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Volume de Negócios vs Liquidez: Como conciliar o Comercial e o Financeiro?

Por Guillaume Werle

Director de Estudos  & Crédito da URIOS-BEIC

O departamento comercial tem por objectivo trazer o máximo de vendas, o perfil de risco e a capacidade dos clientes honrarem as suas facturas não é a sua principal preocupação.

O departamento financeiro tem como objectivo manter o DSO mais baixo possível e obter o máximo de liquidez possível, tendendo a querer rejeitar os potenciais clientes com maior risco e os maus pagadores.

Esta realidade, gera um conflito entre dois mundos, os financeiros são frequentemente interpretados como obstáculos à formalização de negócios por parte dos comerciais por excesso de prudência, acusando-os de provocar a quebra nas vendas em nome da precaução.

Como conciliar então os nem sempre amigos comércio e finanças?

1 – Implicar e responsabilizar os comerciais nas questões financeiras das suas vendas

Uma empresa tem tudo a ganhar ao envolver os seus comerciais nas questões financeiras pós-venda. Lembramos que após uma dívida de 24 000€, com uma margem de 5%, deverá realizar um volume de negócios suplementar de 480 000€ para compensar esta perda. Dá que pensar. Os comerciais entenderão, portanto, que é do seu interesse pensar em “recebimento” em vez de “volume de negócios” sob pena de ver os seus objectivos de venda aumentar drasticamente no ano seguinte.

Para implementar a prática, a Administração poderá atribuir aos comerciais novos objectivos a juntar aos objectivos de volume de negócios: objectivo de número de dias  de crédito, objectivo de montantes devidos anualmente e comissionar os comerciais sobre os recebimentos e não pelo volume de negócios.

A partir do momento que os comerciais dispõe de objectivos sobre a sua gestão de crédito do cliente, será extremamente útil envolve-los na gestão financeira do cliente. O comercial poderá ser o destinatário de um alerta por e-mail quando um dos seus clientes não cumpriu as condições de pagamento.

Um cliente sentir-se-á menos “agredido” se o primeiro contacto sobre uma factura não saldada for efectuado pelo comercial, que o conhece e com quem mantém uma relação de confiança, em vez do contacto directo pelo serviço de “contabilidade/finanças” do fornecedor. O comercial estará também mais capacitado para a resolução de qualquer litígio.

 

2 – Análise de risco da relação comercial

Muitas empresas estão ainda demasiado focadas no volume de facturação e é unicamente o quando o comercial regressa ao escritório com o contrato assinado que o financeiro verifica a saúde financeira do cliente.

Ora, a abordagem não deveria ser reactiva, mas proactiva, pois é antes da venda que deve ser solicitado ao financeiro que verifique o perfil de risco do potencial cliente. O objectivo não deve ser apenas o volume de negócios, mas um objectivo de ter um volume de negócios de qualidade e rentável. Para isso é necessário avançar para uma selecção criteriosa dos clientes e potenciais clientes e não assumir que “todos os clientes são bons”.

Antes de iniciar ou continuar uma relação comercial, é importante analisar a situação financeira da empresa: é solvente? Sustentável? Quais são os riscos de insolvência? A resposta a estas questões determina a política de crédito a por em prática: limite de crédito, prazo de pagamento, pagamento a pronto, entregas parciais para reduzir o envolvimento, pedidos de cauções…

Para que todos concordem, é fundamental confiar num indicador ou score de solvabilidade. Vários actores do mercado (base de dados financeiras) propõem um score de risco baseado unicamente em dados financeiros que podem ser datados (muitas empresas não publicam as suas contas), que estão geralmente desfasadas da realidade.

O nosso conselhor, é ir além desse score e analisar a empresa de várias perspectivas:

– Financeira, claro: balanço, demonstrações de resultados (estrutura financeira, liquidez, dívida, rentabilidade). Mas a análise dos balanços disponíveis não é suficiente, pretende-se avaliar a situação financeira de uma empresa no tempo T e não no T-1 ano. Por conseguinte, é adequado obter as tendências do balanço mais recente ainda não plublicadas, bem como uma situação provisória ou uma previsão do ano em curso. A fortiori, quando uma empresa não publica os seus balanços;

– Padrões de pagamento: nesta situação, é aconselhável consultar o banco da empresa – com o acordo explícito do seu dirigente – bem como os seus fornecedores, para saber se há incumprimentos ou atraso nos pagamentos a fornecedores;

– Dívidas à autoridade tributária e segurança social: é importante não apenas saber se existem ónus (incumprimentos) em benefício dos órgãos sociais e fiscais, mas também, e sobretudo, detectar a existência ou não de moratórias;

– Ter em consideração o contexto do grupo: os maus resultados de uma filial podem ser relativizados e esta é sustentada financeiramente por um grupo importante com uma boa base financeira;

– Ter em consideração o histórico do dirigente para verificar se esteve envolvido em insolvências no passado.

Para isso, é essencial desenvolver uma investigação aprofundada, combinada com uma análise financeira rigorosa.

3 – Preservar o negócio

Assim, o responsável financeiro não deve restringir a análise de risco de crédito de uma empresa à análise do balanço e à simples consulta do score da informação da base de dados. É portanto, bastante frequente que esta abordagem trava a evolução dos negócios.

O departamento financeiro deverá ter uma atitude menos dogmática, mais construtiva, mais aberta, mais comprometida com a intenção de formalizar negócios, procurando obter o máximo de informações actualizadas de forma a compensar eventuais fragilidades evidenciadas na análise do balanço. Para isso, será mais simples procuras ajuda externa de um parceiro especializado na matéria.

O responsável financeiro poderá melhorar também a sua má reputação como “obstáculo às vendas”, tendo a preocupação permanente de propor soluções para preservar os negócios quando o risco do cliente for analisado ou simplesmente quando uma pequena empresa desejar fazer um pedido sobredimensionado em relação ao tamanho da sua estrutura. Além disso, procurará soluções adaptadas ao perfil de risco de cada cliente, definindo o melhor enquadramento para a venda: pagamento antecipado, pafamento a crédito mas com um prazo encurtado, pagamento a crédito com prazo normal com um envolvimento reduzido (entregas parciais), pagamento a crédito com uma garantia da empresa-mãe, se possuir uma boa situação financeira.

 

4 – Trabalhar em perfeita colaboração desde a prospecção

A partir do momento que os comerciais estão plenamente envolvidos nas questões financeiras das suas vendas, será muito útil permitir o acesso às ferramentas de análise de risco utilizadas pelos financeiros.

O responsável financeiro necessita de um perfeito conhecimento do cliente e da informação do terreno para estabelecer o seu score. Ora o comercial, em contacto directo com o seu cliente, é que melhor o conhece devendo ser uma valiosa fonte de informações na fase de prospecção.

Conjuntamente, o financeiro e o comercial devem gerir o risco de crédito ao longo do tempo. Para isso, o financeiro deve estar presente nas reuniões comerciais. É conveniente favorecer a ocorrência dessas reuniões interserviços para fazer o ponto de situação sobre a evolução do DSO, dos incumprimentos e discutir dossiers sensíveis. O financeiro e verdadeiro “emissor de alertas” pode expor a situação de uma conta de cliente que se degrada e acordar com o comercial as medidas a adoptar.  

E porque não permitir a presença também do financeiro na assinatura do contrato de venda quando se trate de um cliente cujo perfil de risco evidencia algumas fragilidades? Esta presença liberta o comercial do peso da negociação das condições de pagamento, preservando assim o bom relacionamento que este último conquistou junto do seu cliente. Os comerciais temem que este tipo de discussões compromentam a assinatuda da venda, o que é compreensível, mais deve criar-se nesta situação uma oportunidade comercial para o cliente: se o cliente pagar rapidamente, beneficiará de condições mais vantajosas, como por exemplo descontos.

Em conclusão, devemos parar de olhar para a empresa como uma sucessão de funções independentes (produção, vendas, finanças), mas pelo contrário, olhar para a empresa como uma organização de serviços interconectados, atravessada por fluxos horizontais. Assim, em todas as etapas do processo de vendas, o comércio e as finanças mantém a sua interacção. Melhor: as finanças intervém em apoio ao comércio e não em oposição.

Note-se que é precisamente o papel do gestor de crédito conciliar questões comerciais com imperativos financeiros. A criação do cargo e gestor de crédito e de uma direcção financeira, permite conectar o comércio e as finanças. Infelizmente, esta é uma realidade apenas ao alcance das grandes empresas.