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Análise do risco de crédito entre empresas em tempo de crise

Análise do risco de crédito entre empresas em tempo de crise

Enquanto especialista de risco de crédito a clientes e fornecedores, a URIOS-BEIC está na linha da frente durante a crise sanitária e económica. Os nossos especialistas são chamados a efectuar a análise às empresas mais expostas a fim de identificar o risco real. Para auxiliar os gestores de crédito e os departamentos financeiros a melhor adaptar a sua política de crédito, desenvolvemos os nossos estudos de solvabilidade e de classificação de risco tendo em conta os elementos conjunturais mais recentes.

Laurent Doebele, Director Geral da URIOS-BEIC França, responsável pela actividade de Estudos & Crédito, esclarece-nos sobre os desafios e complexidade da análise de risco em tempos de crise.

1. Qual é o maior desafio actual para os gestores de crédito?

De certa forma, o desafio é sempre o mesmo. O gestor de crédito encontra-se na encruzilhada entre os objectivos da Direcção Comercial e da Direcção Financeira. O desafio? Conciliar os objectivos que poderão parecer contrários. Tudo depende do DNA da empresa. Se a empresa for movida principalmente pelas vendas, o gestor de crédito tenderá a favorecer o desenvolvimento do crédito em curso aos clientes e à suas perspectivas, sendo a prioridade a geração de volume de negócios. Em contrapartida, se a empresa for apoiada pelo departamento financeiro, a prioridade será favorecer a liquidez, assumindo o menor risco possível. Estas questões são frequentemente contraditórias porque, se promovermos a prevenção dos riscos, podemos abrandar o desenvolvimento do volume de negócios.

Hoje, este desafio agudizou-se e exacerbou-se tendo em conta o peso que irá assentar sobre as direcções financeiras e comerciais por uma simples razão: dois meses de crise sem actividade, sem facturação e sem recebimentos. 

O comércio, preocupado com o seu volume de negócios e com a necessidade imperativa de restabelecer a sua actividade irá sujeitar-se a uma pressão superior à habitual para minimizar a perda de negócio dos últimos meses. As finanças, por seu lado, terão de “produzir dinheiro”. Ou seja, recuperar os meses de cobrança que não teve com a obrigação de fazer “Quick wins” e gerir os riscos associados ao novo volume de negócios (extensão dos prazos de pagamento, riscos de incumprimento, …) com empresas potencialmente fragilizadas e com baixa solvabilidade.

Assim, dependendo do DNA da sua organização, o gestor de crédito será orientado, seja para o desenvolvimento de novos negócios admitindo correr o risco por sua conta, seja com a garantia da sua carteira de clientes. Qualquer que seja a opção, a liquidez permanecerá o assunto central.

2. Quais são as dificuldades para os gestores de crédito?

O gestor de crédito irá três pontos fundamentais a gerir.

O primeiro consiste em estipular qual o novo negócio a desenvolver. Ontem, as perspectivas eram desconhecidas e representavam novos riscos numa dinâmica de crescimento positivo. Hoje, a formalização de novos acordos com novas perspectivas potencialmente enfraquecidas pela crise trarão maiores riscos e, principalmente, uma análise de solvabilidade mais complexa.

O segundo ponto, é gerir a injunção contraditória sobre os clientes actuais: manter a confiança do “sell on”, enquanto o peso do envolvimento existente aumentou pelo efeito das prorrogações concedidas!  Inevitavelmente, teremos de continuar a trabalhar com eles e potencialmente acordar em aumentar os montantes de envolvimento, sabendo que o risco pode representar um problema de liquidez.

O terceiro ponto consiste em aumentar a liquidez. Mais do que nunca, o dinheiro é essencial. Ora, manter os recebimentos junto de cliente que estão, eventualmente, em dificuldades é uma tarefa complexa.

Assim, os gestores de crédito vão ter de tomar decisões difíceis. Mais difíceis ainda por se depararem com linhas de crédito pendentes com uma potencial revisão em baixa. Vão, portanto, embarcar no risco passado, presente e futuro. Caso não o façam poderão prejudicar a empresa e atrasar a retoma da actividade.

Q3: Quais são então os pontos chave a verificar para reduzir o risco do cliente permitindo a retoma da actividade?

O reflexo natural de qualquer financeiro será perguntar: qual é a previsão da tesouraria a 6 meses? Houve alguma moratória? Foi solicitado algum empréstimo garantido pelo Estado, concedido e a que nível? No entanto, ao fazê-lo, estamos apenas a considerar uma parte do problema.

Para Ilustrar, deixo aqui um exemplo com o qual fomos confrontados recentemente. Um dos nossos clientes mantém uma envolvência com um fabricante de mobiliário. Este fabricante acaba de obter um empréstimo garantido pelo estado que representa 20% do seu volume de negócios. Com base neste empréstimo, estabeleceu uma previsão de liquidez que permite manter-se 12 meses.  Se nos cingirmos a isto, é uma boa notícia. Mas se formos mais longe, constatamos que o fabricante tem duas facturas por liquidar que representam 25% do seu volume de negócios. O tratamento do défice de tesouraria por via do encerramento da actividade está coberto pelo empréstimo. Em contrapartida, se as facturas não pagas forem confirmadas, o impasse de tesouraria será inevitável e poderá conduzir ao pior dos cenários. Este exemplo ilustra perfeitamente o facto de que o contexto deve ser considerado no sentido mais lato e não apenas com simples indicadores financeiros.

Actualmente, para melhor verificar o impacte do Covid-19 nos seus clientes e avaliar a sua capacidade de resiliência, torna-se essencial compreender a saúde do seu ambiente económico e não apenas a saúde financeira. Trata-se de compreender o funcionamento da empresa, o seu modelo económico, o seu ciclo de facturação, a situação dos seus próprios clientes, a fim de identificar os riscos que pode enfrentar.

Evidentemente, o mais importante é assegurar que o cliente seja viável durante os próximos 6 meses. Regularmente, será necessário verificar o progresso do seu plano de tesouraria e avaliar se, uma vez removidas as muletas (ajuda estatal), poderá continuar a funcionar em termos de crédito.

“Actualmente, para melhor verificar o impacte do Covid-19 nos seus clientes e avaliar a sua capacidade de resiliência, torna-se essencial compreender a saúde do seu ambiente económico e não apenas a saúde financeira”

Laurent Doebele – Diretor Geral URIOS-BEIC

3. Quais são então os pontos chave a verificar para reduzir o risco do cliente permitindo a retoma da actividade?

O reflexo natural de qualquer financeiro será perguntar: qual é a previsão da tesouraria a 6 meses? Houve alguma moratória? Foi solicitado algum empréstimo garantido pelo Estado, concedido e a que nível? No entanto, ao fazê-lo, estamos apenas a considerar uma parte do problema.

Para Ilustrar, deixo aqui um exemplo com o qual fomos confrontados recentemente. Um dos nossos clientes mantém uma envolvência com um fabricante de mobiliário. Este fabricante acaba de obter um empréstimo garantido pelo estado que representa 20% do seu volume de negócios. Com base neste empréstimo, estabeleceu uma previsão de liquidez que permite manter-se 12 meses.  Se nos cingirmos a isto, é uma boa notícia. Mas se formos mais longe, constatamos que o fabricante tem duas facturas por liquidar que representam 25% do seu volume de negócios. O tratamento do défice de tesouraria por via do encerramento da actividade está coberto pelo empréstimo. Em contrapartida, se as facturas não pagas forem confirmadas, o impasse de tesouraria será inevitável e poderá conduzir ao pior dos cenários. Este exemplo ilustra perfeitamente o facto de que o contexto deve ser considerado no sentido mais lato e não apenas com simples indicadores financeiros.

Actualmente, para melhor verificar o impacte do Covid-19 nos seus clientes e avaliar a sua capacidade de resiliência, torna-se essencial compreender a saúde do seu ambiente económico e não apenas a saúde financeira. Trata-se de compreender o funcionamento da empresa, o seu modelo económico, o seu ciclo de facturação, a situação dos seus próprios clientes, a fim de identificar os riscos que pode enfrentar.

Evidentemente, o mais importante é assegurar que o cliente seja viável durante os próximos 6 meses. Regularmente, será necessário verificar o progresso do seu plano de tesouraria e avaliar se, uma vez removidas as muletas (ajuda estatal), poderá continuar a funcionar em termos de crédito.

4. Os estudos da URIOS-BEIC fazem parte do plano?

Efectivamente, adaptámos o modelo dos nossos estudos ao contexto da crise Covid-19. Integrámos o conjunto de elementos financeiros e económicos mais recentes, o que nos permite fornecer informação perfeitamente actualizada sobre o nível de solvabilidade da empresa e a sua capacidade de resiliência. O nosso indicador de risco de solvabilidade está assim associado a um novo indicador “Resiliência Covid-19”.

Uma secção “Focus Gestão de Crise” detalha todas as medidas tomadas pelo cliente durante a contenção em termos de organização, RH, tesouraria, mas também, os riscos identificados relacionados com o ambiente económico, em particular o seu próprio risco de cliente e fornecedor. Também nos concentramos no nível de tesouraria no momento do estudo, bem como numa avaliação de 6 meses tendo em conta as alavancas activadas, tais como empréstimos garantidos pelo estado ou qualquer outro mecanismo de apoio. Finalmente, medimos o dinamismo da sua recuperação através da avaliação da sua carteira de encomendas ou da solidez da sua cadeia de abastecimento.

Contrariamente às bases de dados financeiras, fornecemos um parecer em tempo real baseado em informações de campo obtidas e cruzadas através de entrevistas com um representante da empresa e dos seus intervenientes: clientes, fornecedores e parceiros financeiros.

Os nossos estudos de muito alto valor acrescentado são, portanto, verdadeiros instrumentos de tomada de decisão neste contexto de recuperação.