[:fr]Chiffre d’affaires vs cash : comment réconcilier les Commerciaux et les Financiers ?[:]

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Le service commercial a pour objectif de faire rentrer un maximum de ventes, le profil risque et la capacité des clients à honorer leurs factures n’est pas sa préoccupation première !

Le service financier a pour objectif de garder le DSO aussi bas que possible et de faire rentrer un maximum de cash, il aura donc tendance à vouloir éliminer les prospects les plus à risques et les clients qui s’avèrent être les plus mauvais payeurs.

Ainsi deux mondes s’opposent, les financiers sont souvent perçus par les commerciaux comme des empêcheurs de conclure des affaires par excès de prudence, accusés de casser les ventes au nom du principe de précaution.

Comment alors réconcilier le commerce et la finance, pas toujours amis ?

 

1. Impliquer et responsabiliser les commerciaux aux enjeux financiers de leurs ventes

Une entreprise a tout à gagner à impliquer ses commerciaux aux enjeux financiers de l’après-vente. Rappelons que suite à un impayé de 24 000 €, avec une marge de 5%, il faudra réaliser un CA supplémentaire de 480 000 euros pour compenser cette perte. Cela donne à réfléchir. Les commerciaux comprendront ainsi qu’il est dans leur intérêt de penser « encaissement » plutôt que « chiffre d’affaires » sous peine de voir leurs objectifs de vente augmenter drastiquement l’année suivante.

Pour ancrer la pratique, la Direction pourra assigner aux commerciaux de nouveaux objectifs en plus de l’objectif traditionnel de chiffre d’affaires : objectif de nombre de jours de crédit, objectif de montant d’impayés annuels et commissionner les commerciaux sur les encaissements et non pas sur le chiffre d’affaires.

A partir du moment où les commerciaux sont pleinement objectivés sur leur gestion du crédit client, il serait très utile de les impliquer dans la gestion financière du client. On peut ainsi imaginer que le commercial soit destinataire d’une alerte par email lorsque l’un de ses clients n’a pas respecté ses conditions de paiement.

Un client se sentira moins « agressé » si la première relance pour facture impayée est effectuée par le commercial, qu’il connaît et avec qui une relation de confiance s’est installée, plutôt que directement par le service « comptabilité/finance » du fournisseur. Il sera aussi plus à même de traiter rapidement les éventuels litiges.

 

2. Analyser le risque de la relation d’affaires

Beaucoup d’entreprises sont encore trop focalisées sur le chiffre d’affaires et c’est uniquement lorsque le commercial rentre au bureau avec le contrat signé que la finance vérifie la santé financière du client.

Or la démarche ne doit pas être réactive mais proactive, c’est avant de signer la vente que la finance doit être sollicitée pour vérifier le profil risque du prospect. L’objectif ne doit pas être seulement de faire du CA, l’objectif doit être de faire un CA de qualité et rentable, pour cela il faut procéder en amont à une sélection critique des prospects et des clients et ne plus raisonner en termes de « tout client est bon à prendre ».

Ainsi avant d’entrer ou de poursuivre une relation d’affaires, il est important d’analyser la situation financière de l’entreprise : est-elle solvable ? pérenne ? quels sont les risques de défaillance ? La réponse à ces questions détermine ensuite la politique crédit à mettre en place : limite de crédit, délais de paiement, paiements d’avance, livraisons partielles pour réduire l’encours, demande de cautions…

Pour mettre tout le monde d’accord, il est fondamental de s’appuyer sur un indicateur ou score de solvabilité. Plusieurs acteurs sur le marché (bases de données financières) proposent un score de risque. Basé uniquement sur des données financières qui peuvent dater (beaucoup d’entreprises ne publient pas leurs comptes ou les rendent confidentiels), ils sont souvent éloignés de la réalité.

Notre conseil est d’aller au-delà de ce score et d’analyser l’entreprise sous plusieurs angles :

  • Financiers bien sûr : bilan, compte de résultat (structure financière, liquidité, endettement, rentabilité). Mais l’analyse des bilans disponibles ne suffit pas, on veut évaluer la situation financière d’une entreprise à l’instant T et non pas T-1an. il convient donc d’aller récupérer les premières tendances du tout dernier bilan non encore publié, ainsi qu’une situation intermédiaire ou un prévisionnel de l’exercice en cours. A fortiori quand une entreprise ne publie pas ses bilans.
  • Comportements de paiement : pour cela il convient de se renseigner auprès de la banque de l’entreprise – avec l’accord explicite de son dirigeant – ainsi qu’auprès de ses fournisseurs, afin de savoir si elle a des impayés ou si elle paie ses fournisseurs avec de gros retards.
  • Dettes au Trésor, à l’URSSAF et aux Caisses de Retraite : il convient non seulement de savoir s’il y a des inscriptions de privilèges (donc des impayés) au profit d’organismes sociaux et fiscaux, mais aussi et surtout de détecter l’existence ou non de moratoires.
  • Prise en compte du contexte du groupe : les mauvais résultats d’une filiale pourront être relativisés si celle-ci est soutenue financièrement par un groupe important affichant une belle surface financière.
  • Prise en compte de l’antériorité du dirigeant pour vérifier s’il a déjà été impliqué dans des faillites par le passé.

Pour ce faire, une investigation en profondeur, associée à une analyse financière pointue sont indispensables.

 

3. Préserver le business !

Ainsi la finance ne doit pas réduire l’analyse du risque crédit d’une entreprise à la seule analyse bilantielle et à la simple consultation du score d’une base de données. C’est pourtant trop souvent encore le cas et cela freine le développement des affaires.

La finance doit afficher une attitude moins dogmatique, plus constructive, plus ouverte, plus engagée dans la volonté de conclure des affaires en allant chercher le maximum d’informations terrain actualisées de nature à compenser des faiblesses éventuelles relevées par une analyse bilantielle. Pour ce faire, il sera plus facile de faire appel à l’aide externe d’un partenaire spécialisé en la matière.

Le financier améliorera aussi sa mauvaise réputation de « casseur de ventes » en ayant le souci permanent de proposer des solutions pour préserver le business quand un client est jugé à risque ou tout simplement quand une petite entreprise souhaite passer une commande surdimensionnée au regard de la taille de sa structure. Aussi, il cherchera dessolutions adaptées au profil risque de chaque client en définissant le meilleur cadre à la vente : paiement d’avance, paiement à crédit mais avec un délai de paiement raccourci, paiement à crédit avec un délai normal mais avec un encours réduit (livraisons partielles), paiement à crédit mais avec caution de la maison-mère si cette dernière est en bonne santé financière.

 

4. Travailler en parfaite collaboration dès la phase de prospection

A partir du moment où les commerciaux sont pleinement impliqués aux enjeux financiers de leurs ventes, il serait très utile de leur donner l’accès aux outils d’analyse du risque utilisé par la finance.

Le financier a besoin d’une parfaite connaissance du client et d’informations terrain pour établir son score. Or le commercial, en contact direct avec son client, est celui qui le connaît le mieux. Il doit être une source d’informations précieuses pour les financiers dès la phase de prospection.

Conjointement, le financier et le commercial doivent piloter le risque crédit dans la durée. Pour ce faire, le financier doit être présent aux réunions commerciales. Il convient de favoriser ces réunions interservices pour faire le point sur l’évolution du DSO et des impayés, évoquer les dossiers « chauds ». Le financier, véritable « lanceur d’alertes » peut y exposer la situation d’un compte client qui se dégrade et convenir avec le commercial de la marche à suivre.

D’ailleurs, pourquoi le financier ne serait-il pas présent également lors de la signature du contrat de vente lorsqu’il s’agit d’un client dont le profil risque révèle certaines faiblesses ? Cela déchargerait le commercial du poids de la négociation des conditions de paiement et préserverait ainsi le bon relationnel que ce dernier a su instaurer avec son client. Les commerciaux craignent que ce type de discussion compromette la signature de la vente, on peut le comprendre, mais il faut en faire un sujet d’opportunité commerciale pour le client : s’il paie rapidement, il bénéficiera de conditions avantageuses sous forme de remise par exemple.

En conclusion, il convient d’arrêter de regarder l’entreprise comme une succession de fonctions indépendantes (production, vente, finance) mais au contraire regarder l’entreprise comme une organisation de services interconnectés, traversés par des flux horizontaux. Ainsi, à chaque étape du processus de vente, le commerce et la finance agissent en interaction. Mieux : la finance intervient en support du commerce et non en opposition.

Notons que c’est précisément le rôle du crédit manager que de concilier les enjeux commerciaux avec les impératifs financiers. La mise en place d’un crédit manager et d’un service de crédit management, aux confluents de la Direction Commerciale et de la Direction Financière, permet de connecter le commerce et la finance, elle demeure malheureusement trop limitée aux grandes entreprises.

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